CIUDAD DE MÉXICO (apro).— La idea de que las generaciones jóvenes “no aguantan regaños”, “rechazan órdenes” o “no se comprometen” se ha instalado en la conversación pública. Sin embargo, estudios recientes muestran un fenómeno más complejo: cambios de prioridades, alto estrés generalizado y déficits en la formación de líderes que impactan la experiencia cotidiana en las oficinas.

Gen Z y Gen X: balance, valores y salud mental al centro

El Workmonitor 2025 de Randstad señala que el equilibrio vida-trabajo y el bienestar pesan tanto o más que el salario al tomar decisiones laborales. También registra que una proporción relevante de personas —con mayor énfasis entre Gen Z— rechaza ofertas o renuncia cuando los valores corporativos entran en conflicto con los propios. Para esa cohorte, el método de gestión importa tanto como el puesto: prefieren mentoría y feedback frecuente antes que jerarquías que “ordenan” sin contexto.

En la misma línea, el Deloitte 2025 Gen Z & Millennial Survey documenta que los jóvenes priorizan estabilidad financiera, salud mental y sentido del trabajo. No huyen de la responsabilidad; evitan entornos percibidos como tóxicos, con disponibilidad permanente o regaños públicos. La preferencia no es por la “mano blanda”, sino por criterios claros, corrección privada y específica, y rutas de desarrollo medibles.

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Estrés y desconexión: un telón de fondo global

La narrativa de “hipersensibilidad” pierde fuerza frente a un contexto de alto estrés y bajo compromiso en todo el mundo. El informe global de Gallup (2024–2025) ubica el compromiso de los empleados alrededor de una quinta parte de la fuerza laboral, con estancamiento del bienestar. En climas así, la tolerancia a órdenes unilaterales y correcciones bruscas cae para todas las generaciones; simplemente se nota más en quienes ya valoran la salud mental y el balance como prioridad.

¿Por qué parecen rehuir jefaturas?

El Global Leadership Forecast 2025 de DDI advierte que solo una fracción de los directores de Recursos Humanos reporta contar con líderes listos para cubrir roles críticos. Es decir, hay debilidad en el proceso que utilizan las empresas para contrata a la gente y en la formación de mandos. Cuando la jefatura significa más carga, menos apoyo y retroalimentación deficiente, se vuelve menos atractiva para cualquier cohorte. Para Gen Z, que pide coaching y aprendizaje continuo, la ecuación resulta clara: no es rechazo al liderazgo, sino rechazo a malas condiciones para ejercerlo.

Rotación y permanencia: ¿de veras cambió tanto?

El análisis del National Institute on Retirement Security con datos de la Bureau of Labor Statistics muestra que la antigüedad mediana de quienes tienen 25–34 años hoy es comparable a la que tenían los baby boomers a esa misma edad. La rotación depende más del ciclo económico y del mercado que de una supuesta falta de compromiso “generacional”. El “job hopping” juvenil, visto en perspectiva histórica, resulta menos excepcional de lo que sugieren los estereotipos.

Órdenes, regaños y feedback: qué sí funciona

La investigación organizacional coincide: sí quieren retroalimentación o feedback, pero bien hecho. Los sondeos de Randstad y Deloitte, junto con hallazgos de Gallup sobre prácticas de equipos con alto compromiso, dibujan un patrón:

• Contexto antes de la instrucción. Explicar el porqué de la tarea y su impacto en el usuario o en la meta de negocio eleva la aceptación de la orden.
• Corrección privada, específica y accionable. Señalar el criterio incumplido, no la persona; definir el siguiente paso y el plazo.
• Ritmo de micro-retro. Espacios breves y frecuentes (semanales o quincenales) reducen defensividad y mejoran el desempeño.
• Reglas claras de carga y horarios. Políticas sobre horas extra, ventanas de respuesta y prioridades realistas disminuyen fricción y la percepción de “abuso de autoridad”.
• Mentoría visible. Vincular la retro con habilidades por desarrollar y evidencias de avance hace que la exigencia sea percibida como inversión y no como castigo.

Lo que no funciona, de acuerdo con Gallup y DDI: regaños públicos, órdenes sin criterios de calidad y ascensos a jefaturas sin entrenamiento para gestionar personas. Estas prácticas elevan el desgaste, alimentan la etiqueta de “hipersensibilidad” y deterioran la retención intergeneracional.

Más transparencia sobre salud mental

Otra pieza del rompecabezas es cultural. Las cohortes jóvenes normalizan hablar de ansiedad y agotamiento y piden apoyo sin estigma. Esa apertura suele confundirse con “fragilidad”, pero la evidencia citada por Deloitte y Randstad sugiere que, cuando las empresas responden con flexibilidad, prevención del burnout y acceso a recursos, mejora el clima y baja el ausentismo.